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Zahlreiche Studien belegen es: kombinierte Formen von Präsenz- und Home Office, und damit die Zusammenarbeit aus der Ferne, werden das neue Normal der Post-Corona Arbeitswelt. Und damit auch die dafür benötigte Führung aus der Ferne. Denn digitales Arbeiten braucht auch digitale Führung (Remote Leadership). Das Führungsverhalten mit bewusstem Tun und Lassen hat jedoch bei der Arbeit auf Distanz einen noch viel größeren Hebel als bei der Präsenzführung. Studien zeigen, dass die gekonnte Motivierung der Mitarbeiter_innen, ein flexibler Führungsstil (kollaborativer und demokratischer), deutlichere und klarere Anweisungen, aber auch mehr eigenständige Entscheidungen, Handlungsfreiräume für die Mitarbeiter_innen und Selbstverantwortung dabei Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Führung aus der Ferne sind. Das Buch ist eine praxistaugliche Anleitung und erläutert anhand konkreter Beispiele aus der Praxis und modernen, agilen Führungswerkzeugen diese Schlüsselfaktoren. Dabei wird insbesondere auf ein neues, erweitertes Rollenverständnis als Führungskraft, die Umsetzung moderner Managementinstrumente und den gezielten Einsatz passender digitaler Tools in der täglichen Praxis eingegangen. Sie bilden zusammen die Eckpfeiler für ein erfolgreiches Remote Leadership in der Praxis.
Remote Leadership – Digitale Führung: Virtuelle Teams motivierend aus der Ferne Führen erschien 2020 in der ersten, 2021 in der 2. Auflage.

Das Buch als eBook erhalten Sie hier:

Digitalisierung  und Industrie 4.0 sind längst keine Vision mehr. Und diese Entwicklung hat umfängliche Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben. Nicht nur in Zeiten Corona-Zeitern. Kommunikation und Kollaboration lassen sich zwar durch digitale Tools zwar vereinfachen und beschleunigen, jedoch ist die effektive Führung räumlich verteilter Teams für den Erfolg im digitalen Workplace der entscheidende Faktor. Remote Leadership ist damit eine der wichtigsten Eckpfeiler für die Digitalisierung im Unternehmen. Sowohl in der aktuellen Situation wie auch in der Zukunft. Wie das erfolgreich gelingen kann erklärt Dr. Michael Ullmann vom Steinbeis-Beratungszentrum Innovationswerkstatt BW. Er ist Experte für Remote Leadership, Führung und Motivation.

Ermöglicht durch Vernetzung, Mobilität, Big Data, Cloud Computing, Smart Industry, Künstliche Intelligenz etc. erleben wir täglich die umfassenden Auswirkungen von Industrie 4.0 und Digitalisierung. Sowohl die Art des Wirtschaftens als auch die Art, wie wir leben und arbeiten wird dadurch verändert. Software und Technik unterstützt verteilte Teams bei der Koordination und Kollaboration im digitalen Workspace. Doch die Technik macht nicht die Arbeit und sie führt auch keine Teams. Digitales Arbeiten braucht digitale Führung (Remote Leadership), die effektive und motivierende Führung verteilter Teams. Wer das gut kann, hat die Nase in Zukunft vorn.

Das Konzept, dass jede(r) täglich ins Büro kommt und dort einen eigenen Schreibtisch hat, war bei SAP schon vor der Pandemie überholt. Seit Jahren gibt es in der Beratung ein Shared-Desk-Konzept.

Wenn es um Führung geht, hängt das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen nicht davon ab, wo, sondern wie man zusammenarbeitet. Wichtig beim mobilen Arbeiten ist: mehr kommunizieren. SAP hat in dieser Zeit Führungskräfte dazu ermutigt, mehr Zeit mit den Mitarbeiter:innen zu verbringen und sich dabei nicht nur mit beruflichen Themen zu beschäftigen. Zudem gab es zahlreiche online Teamaktivitäten: wie z.B. eine diditale weinprobe. Zudem gibt es online Formate, um Klatsch und Tratsch zu teilen.

Im April 2021 hat eine interne Befragung gezeigt: Das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten wurde so gut bewertet wie noch nie – und das nach eineinhalb Jahren Pandemie.

ZEW-Expertin Susanne Steffens geht davon aus, dass sich in Zukunft Phasen im Zuhause-Büro (Home Office) häufiger mit Präsenzzeiten im Unternehmens-Büro abwechseln. In einer Studie kommt das ZEW zu dem Ergebnis, dass mit Blick auf die Zukunft, der technologische Wandel zu einer Ausweitung der Möglichkeiten zum Home Office führen werde. Fast die Hälfte der in einer Studie befragten Unternehmen gaben an, dass die Mitarbeiter:innen im Home Office produktiver sind. Dabei fehlen den Mitarbeiter:innen am meisten der soziale Umgang mit den Kolleg:innen. Ein anderer häufig genannter Punkt ist die Aufgabenverteilung: Im Home Office ist offenbar nicht immer klar, was zu tun ist. Hier fehlt es an Führung aus der Ferne (Remote-Leadership). Vor diesem Hintergrund gaben viele Unternehmen an, dass sie Regelungen zum Home Office ausbauen wollen. Zudem soll das mobile Arbeiten formal etwas in Betriebsvereinbarungen verankert werden. Es wird arbeitgeberseitig eine Tendenz erkennbar, Home Office stärker zu nutzen. Dass dabei komplett aus dem Home Office heraus gearbeitet wird, wird wohl eher selten der Fall sein. Wahrscheinlicher sind gemischte (hybride) Formen. Dies wird auch arbeitgeberseitig favorisiert: Phasen im Home Office wechseln sich mit Präsenzzeiten ab. Ein zentraler Punkt dabei ist, dass gute Absprachen getroffen werden durch: Betriebsvereinbarungen, die den groben Rahmen festlegen sowie gute Führung aus der Ferne (Remote-Leadership) für die Konkretisierung auf der Teamebene.

Mit Ende der coronabedingten Home Office–Pflicht am 30. Juni 2021 entwickeln sich in vielen Unternehmen Mischformen aus Arbeit-in-Präsenz im Firmenbüro und mobilem Arbeiten im Home Office. „Es wird in den Unternehmen kaum noch möglich sein, die Mitarbeiter:innen komplett in den Betrieb zurückzubeordern. Dass zumindest ein Teil der Arbeit weiter im Home Office gemacht werden kann, das wird bleiben.“, sagt Fabiola Gerpott, Professorin für Personalführung an der privaten WHU – Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf. [zitiert aus taz]

Einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung vom April 2021 zeigt, dass rund die Hälfte (49%) der Befragten auch zukünftig gern von zu Hause aus arbeiten möchte. Aber auch Unternehmen haben ein Interesse am „hybriden Arbeiten“, nicht nur, um ihren Mitarbeiter:innen diese Option auch weiterhin anbieten zu können, sondern auch, um langfristig Kosten für Büroflächen einzusparen. [vgl. Beitrag in diesem Blog „Home Office wird für Unternehmen super attraktiv: um massiv Kosten zu senken“]

Im Siemens-Konzern gibt es beispielsweise seit März 2021 eine neue Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten. Gedacht ist danach, im Schnitt zwei bis drei Tage pro Woche mobil zu arbeiten, wenn es im Rahmen der jeweiligen Tätigkeit sinnvoll und machbar ist. Die Mitarbeiter:innen haben dabei kein Recht auf bestimmte Wochentage für das Home Office. Und auch wenn jedem/ jeder ein Schreibtisch im Firmengebäude zusteht, besteht kein Anspruch auf einen ganz bestimmten Platz.

Ebenso hat die ING Deutschland im April 2021 eine neue Gesamtbetriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten geschlossen. „Die Vereinbarung sieht […] ein einmaliges steuer- und sozialabgabenfreies Ausstattungsbudget in Höhe von 1.500 Euro netto vor, um sich für das mobile Arbeiten adäquat einrichten zu können. … [Dieses kann] in einem internen Online-Store der ING Deutschland zum Kauf von Mobiliar oder technischem Equipment wie höhenverstellbaren Tischen, ergonomischen Bürostühlen oder für einen Monitor eingelöst werden. … [Zudem] erhalten die Mitarbeitenden der ING Deutschland alle fünf Jahre ein neues Budget in Höhe von 1.000 Euro, um die Ausstattung regelmäßig auf dem aktuellen Stand zu halten.“

Die Studie der Hans-Böckler-Stiftung hat zudem die Erfolgsfaktoren für hybrides Arbeiten untersucht und nennt neben einem ergonomisch eingerichteten Arbeitsplatz, klaren betrieblichen Reglungen und guter Selbstorganisation insbesondere klare Beurteilungskriterien und verlässliche Unterstützung durch Vorgesetzte, also gute Führung. Wie dies gelingt zeigt das Buch Remote Leadership – Digitale Führung: Virtuelle Teams motivierend aus der Ferne führen oder auch das Online-Seminar Remote Leadership | Verteilte Teams erfolgreich und motivierend digital führen.

Der aktuelle Gallup Engagement Index (diese repräsentative Studie analysiert seit 2001 alljährlich die emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmer:innen zu ihren Arbeitgebern) des Beratungsunternehmens Gallup vom März 2021 zeigt, wie stark die Corona-bedingte Home-Office-Situation Deutschlands Berufstätigen auf die Psyche schlägt. Danach hatten im Herbst des ersten Corona-Jahres jeder Dritte (35 Prozent) der Befragten das Gefühl, aufgrund von Arbeitsstress ausgebrannt zu sein. In den beiden Vorjahren waren es nur 26 Prozent.

Der psychische Druck nagt offenbar auch an der Loyalität der Beschäftigten. Nur noch 61 Prozent wollen ohne Wenn-und-Aber in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma arbeiten. Im Vorjahr waren es noch 73 Prozent, davor sogar 78 Prozent.

Die Studie deckt zudem auf: Dort, wo Führungskräfte deutliche Defizite zeigten, haben Mitarbeiter innerlich gekündigt, sind bereit für einen Jobwechsel oder schauen sich schon nach einem neuen Arbeitgeber um.

Was Abhilfe schafft um im Home Office Energie und Leistungsfähigkeit zu haben und sein Team motivierend und effektiv aus der Ferne zu führen ist:

• Bewusstsein erzeugen,
• Know-how aufbauen,
• konsequent handeln.

Z.B. durch aktuelle Seminarangebote:

Remote Leadership | Verteilte Teams erfolgreich und motivierend digital führen

49 Prozent der abhängig Beschäftigten arbeiteten Mitte Februar ständig oder an manchen Tagen im Home Office. Zu diesem Ergebnis kommt im März 2021 eine repräsentative Studie (Expertise) des Bonner Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales. Damit arbeiten rund 13 Prozent mehr Menschen im Home Office als im ersten Shutdown. Vergleicht man die Zahlen mit denen vor der Pandemie, so hat sich der Anteil der Beschäftigten, die im Home Office arbeiten sogar verdoppelt, schätzen die IZA-Forscher.

Als Gründe gegen Home Office (wenn sich die Arbeit grundsätzlich für Home Office eignet) werden vor allem angeführt: „der Kontakt zu den Kollegen:innen ist mir wichtig“, „ich möchte Arbeit und Privatleben trennen“, „bei mir zu  Hause sind die technischen Rahmenbedingungen schlechter oder gar nicht vorhanden“.

42 Prozent der Befragten gaben an, momentan durch die aktuelle Situation stark oder sehr stark belastet zu sein. Das Belastungs-, Anstrengungs- oder Stressempfindens der abhängig Beschäftigten in Deutschland hat damit, verglichen mit den Werten aus dem April 2020, also zu Beginn der Pandemie, zugenommen. Auf einer Skala von 0 (sehr unzufrieden) bis zu 10 (sehr zufrieden) ergab die Befragung für den Februar 2021 einen Mittelwert von 6,7 (im April 2020: 7,4).

Damit empfiehlt sich, wenn man im Home Office arbeitet, nicht nur die technischen Rahmenbedingungen (inklusive eines ergonomischen Arbeitsplatzes) herzustellen, sondern auch an seiner mentalen Stärke zu arbeiten. Hierzu gehören sowohl mentale und körperliche Entspannungstechniken als auch Methoden zur Regeneration, Emotionsregulation, Stressbewältigung und Selbstmotivierung.

Als Zoom Exhaustion & Fatigue (kurz Zoom Fatigue) bezeichnet Jeremy Bailenson (Kommunikationswissenschaftler an der Stanford University und Gründer des Stanford Virtual Human Interaction Lab (VHIL) die mentale Beanspruchung in Videokonferenzen. Sie werden von vier Faktoren hervorgerufen, wie er in der wissenschaftlichen Fachzeitschrift Technology, Mind and Behavior schreibt.

Grund 1: Intensiver Augenkontakt

In Videokonferenzen zeigt die Kamera das Gesicht i.d.R. formatfüllend. Für die Teilnehmer bedeutet dies, dass sie den eigenen Bildschirm voller großer Gesichter haben. Wenn sich ein Gesicht in der realen Welt so sehr unserem eigenen nähert, hält das Gehirn das für eine intensive soziale Situation: entweder für einen Konflikt oder für eine sich anbahnende Zweierbeziehung. Somit befindet man sich über einen längeren Zeitraum in einem hypererregten Zustand“, schriebt Bailenson.

Grund 2: Sich selbst sehen

In einer Videokonferenz sieht man die anderen und auch sich selbst, was eine ungewöhnliche Situation ist. Studien kamen laut Bailenson zu dem Ergebnis, dass Menschen kritischer mit sich selbst umgehen, wenn sie das eigene Spiegelbild sehen, was dann wiederum einen Stressor darstellt.

Grund 3: Wenig Bewegung

Beim telefonieren kann man zwischendurch auch mal aufstehen und umhergehen, was bei der Videokonferenz wegen des Kameraausschnitts zwar auch möglich aber eher nicht gemacht wird.

Grund 4: Kognitive Belastung

Da in einer Videokonferenz die Wahrnehmung der Körpersprache eingeschränkt ist, versucht das Gehirn verstärkt aus Mimik und Restkörpersprache schlau zu werden, was eine höhere Kognitive Anstrengung erfordert, so Bailenson.

Damit empfiehlt sich, wenn man bspw. im Home Office arbeitet und an zahlreichen Videokonferenzen teilnimmt, an seiner mentalen Stärke zu arbeiten. Hierzu gehören mentale und körperliche Entspannungstechniken genauso wie Methoden zur Regeneration, Emotionsregulation, Stressbewältigung und Selbstmotivierung.

Einer Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zu Folge treibt die Digitalisierung der Unternehmen in Deutschland voran: insbesondere bei der Digitalisierung der Angebotspalette, der Geschäftsprozesse oder der Arbeit der Mitarbeiter*innen. „Vor allem die Arbeit der Beschäftigten gestaltet sich in vielen Unternehmen sichtbar digitaler als vor der Krise“, sagte ZEW-Experte Daniel Erdsiek. Grund dafür dürfte vor allem die Verlagerung der Arbeit vom Büro an den heimischen Schreibtisch sein. Die Digitalisierung erfolgt zudem durch die Nutzung von Online-Portalen für Kundenbestellungen. Bei der Angebotspalette erhöhten demnach jeweils etwa 15 Prozent der Firmen ihren Digitalisierungsgrad.

Computer-Hardware inklusive Zubehör für insgesamt 93,5 Millionen Euro: Die Bundesregierung hat groß eingekauft, um ihren Mitarbeitern in der Corona-Pandemie mobiles Arbeiten zu ermöglichen.

Die Bundesregierung hat zwischen März und September genau 40.728 Desktop-PCs, Laptops und Tablets inklusive Zubehör für insgesamt 93,5 Millionen Euro angeschafft, damit Mitarbeiter*innen von Ministerien und nachgeordneten Behörden von zu Hause aus arbeiten können. Das geht aus einer Antwort des Bundesinnenministeriums auf eine Anfrage der FDP-Fraktion im Bundestag hervor.

„Die Corona-Pandemie ist ein ungeplanter gesellschaftlicher Großversuch zum Home Office – mit positiven und negativen Erfahrungen. Das alles werden wir berücksichtigen.“ so der Bundesarbeitsminister Hubertus Heil. Ein entsprechender Gesetzesentwurf soll daher im Herbst 2020 vorgelegt werden. Heil weiter: „Es geht darum, Home Office zu ermöglichen, wo es machbar ist. Der Bäcker wird auch künftig nicht von zu Hause arbeiten können.“ Das Gesetz für Home Office und mobiles Arbeiten soll Arbeitnehmern laut Heil neue Freiheiten ermöglichen, sie aber auch „vor einer vollständigen Entgrenzung der Arbeit ins Privatleben“ schützen.

Laut der aktuellen Randstad-Ifo-Personalleiterbefragung, an der im zweiten Quartal 2020 knapp 800 Personalleiter deutscher Unternehmen teilnahmen, wollen 73 Prozent der Unternehmen, die während der Pandemie verstärkt auf das Arbeiten von zu Hause (Home Office) setzten, auch in Zukunft mehr davon anbieten.

Eine im Juli 2020 veröffentlichte Studie des Personaldienstleisters Hays in Kooperation mit dem Marktforschungsinstitut Rheingold unter 750 Führungskräften ergab:

• die Zufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen aus dem Home Office überwiegt für knapp drei Viertel der befragten Führungskräfte trotz organisationaler Hürden,
• das zentrale Ziel von Führung, die Belegschaft trotz Distanz zu stabilisieren und als wichtiger Ankerpunkt zu fungieren, stellt für Führungskräfte die größte Schwierigkeit dar,
• beim Home Office als primären Arbeitsplatz empfinden die befragten Führungskräfte die fehlende persönliche und räumliche Nähe zu den Mitarbeitern als größtes Manko,
• Da die Mehrheit der Führungskräfte den persönlichen Kontakt zum Mitarbeiter nach wie vor als sehr wichtig einschätzt (87%), plant knapp die Hälfte aller Unternehmen für die Zukunft gemischte Angebote aus Präsenz- und Home Office,
• 70 Prozent der Befragten geben einen höheren Zeitaufwand für Führung und Betreuung der Mitarbeiter:innen an, z.B., weil sie konsequentere und klarere Anweisungen geben müssen.
• die Führungstätigkeit der Zukunft soll sich, so das Ergebnis der Befragung, vor allem dadurch auszeichnen, dass
  * Mitarbeiter:innen stärker motiviert werden (39 Prozent),
  * der Führungsstil flexibler wird (34 Prozent), kollaborativer und demokratischer (12 Prozent)
  * deutlichere und klarere Anweisungen gegeben werden (30 Prozent),
  * Mitarbeiter:innen mehr eigenständige Entscheidungen zugestanden werden (29 Prozent).

Dabei kommt vor allem einer aktiven Vorbildfunktion (47 Prozent) sowie einer ergebnisorientierten Führung (45 Prozent) eine zentrale Rolle zu. Im gleichen Umfang wie die Corona-Pandemie, und die damit einhergehende Digitalisierung von (Zusammen-)Arbeit, die Anforderungen an die Führungskräfte verändert hat, haben sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter:innen verändert. Hierbei fordern die Führungskräfte von ihren Mitarbeiter_innen vor allem eine flexible Handhabung unerwarteter Probleme (42 Prozent) sowie eine hohe Eigenmotivation (40 Prozent) sowie Selbstverantwortung.

Zu den Ergebnissen dieser Studie sei angemerkt, dass diese moderne Führung auch eine Digitale Führung sein wird. Denn wenn die Arbeitswelt der Nach-Corona-Zeit geprägt sein wird durch gemischte Angebote aus Präsenz- und Home Office, dann müssen Führungskräfte sowohl die Kommunikation als auch die Organisation von Zusammenarbeit (Kollaboration) aus der Ferne, mit anderen Worten Remote Leadership, beherrschen lernen.

Der Gallup Engagement Index ist Deutschlands renommierteste und umfangreichste Studie zur Arbeitsplatzqualität. Seit 2001 untersucht das österreichische Gallup-Institut jedes Jahr, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeiter:innen an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit.

Defizite im Bereich Führungsqualität

In punkto Führungsqualität klaffen laut dem Gallup Engagement Index Wunsch und Wirklichkeit der erlebten Führung in deutschen Unternehmen noch auseinander. Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (22 Prozent) „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. (Gallup Studien 2018)

Fehlendes Feedback und Zielklarheit

Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande vor allem auch, wenn es um Feedback geht. Gallup-Untersuchungen belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite  Mitarbeiter (56  Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen. Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Und selbst dort, wo sie stattfinden, verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ ohne Wenn und Aber zu. (Gallup Studie 2016)

Führungsverhalten prägt Unternehmenskultur

Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben, unabhängig davon, in welchem Stadium des Unternehmenswandels sie sich befinden. Auch in Zukunft braucht es Führungskräfte, die in der Lage sind, die Mitarbeiter_innen zu motivieren, das Beste aus sich herauszuholen. Dann sind Unternehmen auch am Markt erfolgreich, so die Studie. (Gallup Studie 2018)

Drei Führungsaufgaben schaffen eine Leistungskultur und machen das Unternehmen schlagkräftiger (Gallup Studie 2015)

• Zielorientierung (Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter-Prioritäten bei der Arbeit, um Leistungsziele festzulegen),
• Zuständigkeit (Führungskräfte wissen, an welchen Aufgaben und Projekten ihre Mitarbeiter gerade arbeiten),
• Zugänglichkeit (In wie weit ist die Führungskraft für die Mitarbeiter ansprechbar?).

Diese Ergebnisse stammen aus der Vor-Corona-Zeit, also bevor der überwiegende Teil der Teams im Home Office arbeitete. Zielorientierung, Feedback, Kommunikation, Kollaboration und Koordination performant zu organisieren und sicherzustellen ist bei virtuellen bzw. verteilten Teams um ein vielfaches anspruchsvoller. Remote Leadership wird damit für Führungskräfte vor dem Hintergrund der Ausgangsbasis, wie sie von den Gallup Studien der vergangenen Jahre dokumentiert wurden, zur Herausforderung und prioritären Aufgabe. Wer bei den Kompetenzen zur digitalen Führung aus der Ferne schnell aufholt, wird die Nase vorn haben und das Unternehmen sowohl zukunftsfähig als auch erfolgreich machen.

Im Jahr 2002 führte die Fachzeitschrift „Manager Seminare“ eine Umfrage mit dem Ziel durch, herauszufinden, welche Faktoren Teamarbeit am stärksten behindern (zitiert nach Lotter, 2002). Die Ergebnisse offenbarten fehlende Klarheit, Orientierung und Richtung in der Führung:

• rund 84 Prozent der Befragten gaben an, von ihren Teamleitern keine klaren Aufgabenstellungen zu erhalten,
• mehr als drei Viertel ärgerten sich darüber, dass das Teamgehabe ständig „Konflikte unter den Tisch kehren würde“.

Wie digitale Führung aus der Ferne (Remote Leadership)  in der Praxis gelingen kann zeigen zehn Tipps für erfolgreiches Remote Leadership / Führen aus der Ferne.

Home Office wird in aktuellen Studien (siehe die Beiträge in diesem Blog) als das neue Normal, als die neue Arbeitswelt, als ein Arbeitsmodell der Zukunft identifiziert. Home Office ist gekommen um zu bleiben, so das Fazit einer Studie des Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) aus dem Mai 2020.

Und in der Tat, die aktuellen Studien belegen, dass im Home Office der Stresslevel sinkt und die Produktivität steigt. Zu diesem Schluss kommt die Studie der Krankenkasse DAK sowie die der Studie der mhplus-Krankenkasse und der SDK Süddeutsche Krankenversicherung.

Aber Mitarbeiter*innen in Unternehmen sind ja keine Solo-Selbständigen oder Ich-AGs. Sie arbeiten in der Regeln nicht alleine für sich sondern in Teams, die bisher gemeinsam an einem Ort zusammen gearbeitet haben, so dass dort Kommunikation und Kollaboration stattfinden konnte. Und die Führungskräfte haben dort für Koordination gesorgt. Nun ist das durch Home Office nicht mehr gegeben. Und so weist die Sonderanalyse zum DAK-Gesundheitsreport „Digitalisierung und Home Office in der Corona-Krise“ aus dem Juli 2020 auch bereits aus, dass knapp der Hälfte der Befragten der „Austausch mit dem Chef fehlt.“ Denn digitales Arbeiten im Home Office braucht auch digitale Führung. Führungskräfte müssen nun lernen, verteilte Teams zu steuern (Remote Leadership). Laut der Studie des Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) aus dem Mai 2020 gaben 40 Prozent der befragten Unternehmen an, bei den Führungskräften ein „definitives Schulungsdefizit in Bezug auf Führung auf Distanz (Remote Leadership)“ zu sehen. Wer die Führung aus der Ferne (Remote Leadership) beherrscht, hat die Nase in der digitalen Arbeitswelt vorn.

Wie digitale Führung aus der Ferne (Remote Leadership)  in der Praxis gelingen kann zeigen zehn Tipps für erfolgreiches Remote Leadership / Führen aus der Ferne.

Wie es in der Post-Corona-Zeit weitergeht mit dem Home Office, das beschäftigt derzeit zahlreiche Unternehmen nicht nur in Deutschland. Denn in der mobilen Arbeit von zuhause (Home Office) liegen gleichermaßen sowohl Chancen wie Risiken.

„Aktuell sind wir immer noch im Krisenmodus“, betont z.B. Wolfram Trost, Sprecher des Mischkonzerns Siemens in München. Zurzeit befänden sich etwa 130.000 der weltweit 385.000 Mitarbeiter*innen im Home Office. „Der Plan ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach der Pandemie die Möglichkeit zu geben, zwei bis drei Tage in der Woche mobil zu arbeiten. Dabei müssen die Details mit den Arbeitnehmervertretern geklärt werden“, so Trost. ? „Home Office berührt zentrale Punkte der Mitbestimmung“, sagt auch Hagen Reimer von der IG Metall in München.“ Zu klären wäre z.B.: Wer legt fest, wer wann ins Home Office kommt? Wie wird der Datenschutz sichergestellt? Wer sorgt für die ergonomische Ausstattung der Home Office-Arbeitsplätze? Wie wird mit Mehraufwänden für Verpflegung (das bezuschusste Kantinenessen fällt ggf. weg), Strom und Wasser (z.B. für die Nutzung der Toilette während der Arbeitszeit) verfahren? Wie findet Führung in verteilten Teams (Remote Leadership / Führen aus der Ferne) statt? Welche digitalen Kompetenzen werden zusätzlich benötigt und wie werden diese vermittelt? Wie wird verfahren, wenn Mitarbeiter*innen in ländlichen Bereichen über keinen ausreichend performanten Internetanschluss verfügen?

„Die Arbeitsmodelle müssen sich an den Aufgaben orientieren. Das heißt auch, dass nicht zwingend an fixen Wochentagen mobil gearbeitet wird, sondern dann, wenn es den Arbeitserfordernissen am besten gerecht wird“, schlägt Siemens-Sprecher Trost vor.

Es sind sicherlich noch einige Überlegungen und Festlegungen erforderlich bis man die auf der Hand liegenden Chancen und Vorteile des Home Office (höhere Arbeitsproduktivität, geringeres Stresserleben, mehr Flexibilität und Life-Balance, Kostenersparnis bei den Gebäudekosten) unter Eindämmung der Risiken und Nachteile (Entgrenzung, höhere psychische Belastung und Zoom-Fatigue) in der moderne Arbeitswelt vollumfänglich realisieren kann.

Aktuell arbeiten mehr Menschen denn je im Home Office – Corona-bedingt. Und damit haben nun viele ein Problem, das bislang nur wenige überhaupt kannten: „Zoom-Fatigue“. Die intensive Nutzung von digitalen Videokonferenzsystemen führt zu einer anderen Art von Müdigkeit und sogar Erschöpfung als Besprechungen in Präsenz. Zoom ist dabei eines der etablierten Systeme für Online-Videokonferenzen und das französische Wort fatigue bedeutet Müdigkeit oder Erschöpfung.

Wie sich Zoom-Fatigue zeigt, auswirkt und was man dagegen tun kann hat Dr. Jutta Rump, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft in Ludwigshafen in einer Studie im August und September 2020 untersucht.

Danach verspüren 92 Prozent der Befragten manchmal oder immer die Online-Müdigkeit, die sich durch eine Reduktion der Konzentration (86 Prozent), Ungeduld (50 Prozent), fehlende Balance (35 Prozent) oder Kopfschmerzen (30 Prozent) bemerkbar macht.

Am stärksten fühlen sich Menschen durch das Fehlen nonverbaler Gestik und Mimik (70 Prozent) und die erhöhte Anstrengung aufgrund schlechter Tonqualität (56 Prozent) belastet.

Als probate Mittel gegen die Zoom-Fatigue werden die Begrenzung der Meeting-Zeit (78 Prozent), Pausen zwischen den virtuellen Meetings (72 Prozent) und Humor bei der Moderation virtueller Meetings (56 Prozent) gesehen.

Zoom-Fatigue wird als Thema bleiben, meint Professorin Dr. Rump. Ursachen hierfür sind die anhaltende Zunahme beim Home Office und das geänderte Mobilitätsverhalten. So werden Geschäftsreisen reduziert, und das damit verbundene teure und zeitaufwendige Reisen durch Videokonferenzen ersetzt werden. „Deshalb rate ich dazu, dass jedes Unternehmen für sich Standards für die virtuellen Meetings formuliert“, empfiehlt Rump.

In einer Umfrage des britischen Immobilienberatungsunternehmens Gerald Eve in Großbritannien gaben 92 Prozent der Unternehmen an, dass sie eine Reduzierung ihrer Büroflächen in Betracht ziehen. Dabei wurde der mögliche Abbau von vielen auf bis zu 35 Prozent in diesem Jahr beziffert. So wird z.B. die Bank NatWest (vormals Royal Bank of Scotland) 50.000 ihrer Mitarbeiter:innen (dies sind etwa 80 Prozent der Belegschaft) bis 2021 von zu Hause aus (Home Office) arbeiten lassen.

Und aktuell kündigt der britische Dienstleistungskonzern Capita (45.000 Beschäftigte) an, mehr als ein Drittel seiner 250 Büros in Großbritannien zu schließen. Fast 100 Großraumbüros sollen danach dauerhaft wegfallen. Capita-CEO Jonathan Lewis geht dabei von einer Einsparung eines zweistelligen Millionenbetrages pro Jahr aus. Bereits zuvor hatte der Konzern die Home Office-Möglichkeit für die Beschäftigten bis Ende des Jahres verlängert, was besonders in London viel Pendelverkehr einspart. „Warum sollten Sie bis zu zwei Stunden am Tag fünfmal in der Woche mit Pendeln zum Büro verbringen, wenn Sie genauso effektiv zu Hause arbeiten können?“, fragte Lewis die Mitarbeiter:innen des Unternehmens.

Gleiches passiert aktuell auch in Deutschland: so hat es Siemens zum weltweiten Standard gemacht, dass 140.000 Mitarbeiter:innen an zwei bis drei Tagen pro Woche im Home Office arbeiten können. Denn feste Büroarbeitsplätze sind teuer. Die DZ Bank rechnete jüngst aus, dass 2019 ein Quadratmeter Bürofläche in den sieben größten Stätten Deutschlands zwischen 18 und 25 Euro Miete im Monat kostet, inklusive Nebenkosten. Bei einer durchschnittlichen Bürofläche von 30 Quadratmetern pro Beschäftigtem fallen damit für einen Arbeitsplatz zwischen 6.500 und 9.000 Euro pro Jahr an. In Städten wie Berlin, München oder Frankfurt sind es demnach über 15.000 Euro. Hinzu kommt, dass ein fester Büroarbeitsplatz im Schnitt nur 190 Tage im Jahr genutzt wird. An den anderen Tagen steht er leer, z.B. wegen Wochenende, Feiertagen, Urlaub, Krankheit, Dienstreisen, Home Office, etc. Damit wird die Reduzierung von Büroflächen und die dauerhafte Etablierung von Home Office zum positiven Business Case. Welches Unternehmen wird da wohl noch wiederstehen können.

Doch wer Home Office, mit welcher Motivation auch immer, zum etablierten Arbeitsmodell macht, muss sicher stellen, dass Kommunikation, Kollaboration und Koordination der Mitarbeiter:innen auf Distanz performant funktioniert. Und dabei es geht nicht nur um die entsprechende digitale Infrastruktur (z.B. ein perfomanter VPN-Zugang), Ergonomie im Home Office (nicht dauerhaft am Küchentisch zu sitzen), Aufrechterhaltung der sozialen Kontakte im Team, sonder auch und vor allem um gute Führung – Führung aus der Ferne (Remote Leadership, Digitale Führung). Denn digitales Arbeiten aus der Ferne braucht auch digitale Führung aus der Ferne (Koordination sowie Organisation der Kollaboration und Kommunikation).

39 Prozent der deutschen Industriefirmen, die bislang auf Fachmessen ausgestellt haben, wollen ihre Teilnahme verringern. Das geht aus der ifo-Konjunkturumfrage im August 2020 hervor.

Digitale Formate sind durch die Coronakrise offenbar beliebter geworden und stellen mittlerweile eine Alternative zu den traditionellen Messen dar. 65 Prozent der Aussteller wollen sie in Zukunft stärker nutzen. „Die Messegesellschaften sind schon dabei, digitale Instrumente in die Messen einzubauen oder führen digitale und hybride Veranstaltungen durch“, sagt ifo-Messeexperte Horst Penzkofer.

lesen Sie die Pressemitteilung des ifo Instituts im Original:

zitiert nach einem Artikel von Carsten Herz und Christian Schnell im Handelsblatt vom 09.08.2020

Deutschlands größter Versicherungskonzern die Münchner Allianz erwartet, „dass längerfristig bis zu „40 Prozent der Mitarbeiter von zu Hause arbeiten“ werden, sagte Allianz-Vorstand Christof Mascher dem Handelsblatt.“ Wie auch schon in zahlreichen Studien belegt, ist die Produktivität im Home Office auch hier höher: „die Arbeitnehmer stehen nicht mehr jeden Morgen und jeden Abend in überfüllten Zügen oder auf verstopften Autobahnen herum und gewinnen so wertvolle Zeit, die sich produktiv nutzen lässt.“

Der aktuelle Trend der Arbeitswelt hin zu mehr Home Office, birgt für die Unternehmen neben der höheren Produktivität noch weitere Vorteile, denn sie rechnen damit, dass „Rund 30 Prozent Bürofläche werde wahrscheinlich längerfristig nicht mehr gebraucht. […] Auch von den Reisekosten ließen sich dauerhaft sogar 50 Prozent einsparen, heißt es im Management. […] „Jetzt sehen wir, dass wir zentrale Betriebsfunktionen virtuell darstellen können“, sagt Mascher. „Wir können digital um einen Tisch sitzen. Deswegen werden wir künftig mit kleineren Büros arbeiten.“

Auch im Vertrieb schreitet die Digitalisierung voran (Remote Selling): „Selbst in der Lebensversicherung habe man es geschafft, den in der Krise fehlenden persönlichen Kontakt zwischen Beratern und Kunden zu ersetzen, frohlockt der Konzern.“

Die daraus resultierende Strategie für die Zukunft liegt daher ganz offensichtlich auf der Hand: „Dabei sind wir zum Schluss gekommen, dass wir Projekte wie den Wandel zu einem digitalen Versicherer beschleunigen.“ mit weitreichenden Folgen.

lesen Sie den Artikel im Original:

Aktuell werden wissenschaftliche Studien zur Nutzung und zur Zukunft des Home Office im Wochenrhythmus veröffentlicht. So kommt eine Studie der Harvard Business School und der New York University aus dem August 2020, bei der 3,1 Millionen Menschen aus rund 21.000 Firmen in 16 verschiedenen Städten in Nordamerika, Europa und im Nahen Osten ausgewertet wurden, zu den Ergebnissen, dass

• im Home Office durchschnittlich 48,5 Minuten länger gearbeitet wurde,
• die Zahl der Konferenzen deutlich um 12,9 Prozent zunahm,
• die durchschnittliche Dauer von Konferenzen um rund 20 Prozent abnahm und
• die Arbeitnehmer*innen insgesamt sogar 11,5 Prozent weniger Zeit in Meetings verbrachten als zuvor.

Laut der aktuellen Randstad-Ifo-Personalleiterbefragung, an der im zweiten Quartal 2020 knapp 800 Personalleiter deutscher Unternehmen teilnahmen, wollen

• 73 Prozent der Unternehmen, die während der Pandemie verstärkt auf das Arbeiten von zu Hause (Home Office) setzten, auch in Zukunft mehr davon anbieten,
• 64 Prozent der Unternehmen häufiger Onlinekonferenzen einberufen,
• 59 Prozent Konferenzen nicht mehr unbedingt persönlich veranstalten,
• 61 Prozent Dienstreisen dauerhaft einschränken.

In Deutschland sind es vor allem Unternehmen ab 100 Beschäftigte, die mit einer dauerhaften Ausweitung des Home Office rechnen (56 Prozent im verarbeitenden Gewerbe und 75 Prozent in der Informationswirtschaft). Insgesamt gab etwa jedes dritte Unternehmen an, kurzfristig in neue Technologie investiert zu haben, um Home Office zu nutzen. Dies ergab eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) bei der 1.765 Firmen aus dem verarbeitenden Gewerbe sowie der Informationswirtschaft befragt wurden.

Was in den Studien leider unberücksichtigt bleibt: Damit Home Office performant funktioniert braucht es, wie auch zu vor in Präsenz, gute Führung. Dabei stehen Führungskräfte vor einer besonderen Herausforderung: dem Führen verteilter bzw. virtueller Teams (Remote Leadership). Alle Mitglieder eines Teams in Präsenz um sich zu versammeln, wird zur Ausnahme werden, wenn die Möglichkeit besteht, flexibel im Home Office zu arbeiten. Hier gilt es keinen zu verlieren und für alle Zielklarheit, Orientierung, Richtung und Zugehörigkeit zu geben. Es gilt Ressourcen aus der Ferne zu Koordinieren und Kommunikation und Kollaboration auf Distanz auf hohem Niveau zu organisieren. Führen aus der Ferne / Remote Leadership wird zum Schlüsselfaktor, ob digitales Arbeiten (der digital Workplace) erfolgreich gelingt. Viel mehr noch als die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung ist Remote Leadership daher der entscheidende Faktor, ob Home Office als neues Arbeitsmodell und als Teil der Digitalisierung im Unternehmen, in Zukunft erfolgreich gelingt. Finden Sie hier zehn Tipps, wie Remote Leadership in der Praxis gelingt: link

Gingen bisher viele Unternehmen davon aus, sich an diese Entwicklung in ihrem eigenen Takt anpassen zu können, hat sie die Corona-Pandemie eines Besseren belehrt. Denn mit dem Lockdown hat die Digitalisierung die breite Mehrheit der Erwerbstätigen erreicht und prägt nunmehr unseren Arbeitsalltag. Die umfassende Studie “Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg zum New Normal” des Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) aus dem Mai 2020 fasst die aktuellen Entwicklungen zusammen:

• Der Wechsel ins Home Office hat sich flächendeckend vollzogen: In fast 70 Prozent der Unternehmen arbeiten die Angestellten komplett oder größtenteils im Home Office. Vor der Corona-Pandemie war Home Office in nur 17 Prozent der befragten Betriebe für die meisten oder für fast alle Beschäftigten möglich.
• Der technische Übergang stellt in der Regel kein allzu großes Problem dar: technische Voraussetzungen wie mobile Endgeräte, die Möglichkeit der Sprach- und Videoverbindung sowie die Unterstützung synchroner Conferencing-Anwendungen waren meistens schon gegeben
  
• die Arbeitsergonomie stellt sich problematisch dar: Bis zu einem Drittel der Home Office-Arbeitsplätze waren oder sind noch immer nicht mit einem höhenverstellbaren Stuhl oder einem angemessenen Schreibtisch ausgestattet.
• Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben: 42 Prozent der befragten Unternehmen sind mit ihren Home Office-Erfahrungen so zufrieden, dass sie das Angebot ausbauen wollen.
• Bilanz zum Home Office in Corona-Zeiten: ja gerne, aber flexibel entscheiden können. 31 Prozent der Erwerbstätigen wollen flexibel entscheiden können, ob sie im Home Office oder an einem festen Arbeitsplatz im Firmengebäude arbeiten.
• Corona krempelt die Arbeitswelt um, der Sieger ist das Home Office. Vielen Betrieben kommt das durchaus entgegen: Sie möchten nun mit kleineren Büroflächen planen, um Kosten zu senken. Kosten können zudem im Bereich der Dienstreisen gespart werden. Die Arbeitswelt werde sich verändern, sagte der Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertags (DIHK) Eric Schweitzer. „Wir werden nicht wieder in die Zeit von vor Corona zurückkehren. Wir haben […] gemerkt, dass wir vieles doch mobil erledigen können, was wir bis dahin nicht für denkbar gehalten haben“, sagte Schweitzer und erwartet infolge der Coronakrise mehr Videokonferenzen und weniger Dienstreisen.
• Gefahr der Entgrenzung im Home Office: flexible Arbeitsformen bergen die Gefahr der Entgrenzung – die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt. In der Folge fällt es Mitarbeiter*innen schwer abzuschalten und sich zu erholen. Hier braucht es klare Regeln und Abstimmungen in den Unternehmen und den Teams.
• Führungskräfte sind die Showstopper: die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte vor Corona zurückhaltend bis kritisch waren, wenn ortsflexible Arbeitsformen umgesetzt werden sollten. Sie legten eher Wert auf die Präsenz der Mitarbeiter*innen vor Ort und befürchteten eingeschränkte Kontrollmöglichkeiten.
• Bei der Führung auf Distanz fehlt es Führungskräften an Routine: 40 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, bei den Führungskräften ein „definitives Schulungsdefizit in Bezug auf Führung auf Distanz (Remote Leadership)“ zu sehen. Aber digitales Arbeiten braucht auch digitale Führung.
• der Weiterbildungsbedarf zur Digitalisierung ist groß – auch im Vertrieb: Außerdem vermissen die befragten Studienteilnehmer Weiterbildungen zur digitalen Kommunikation, Kollaboration und Koordination untereinander sowie zur Betreuung von Kunden in der Ferne mithilfe digitaler Formate.

Aktuell ist das Thema Remote Selling I Verkaufen aus der Ferne wohl das Thema Nr. 1 im Vertrieb. Denn seitdem durch die Corona-Pandemie soziale Kontakte reduziert /vermieden werden sollen, finden Treffen mit Kunden im virtuellen Raum, vor allem per Videokonferenz statt. So gibt fast die Hälfte (43 %) der europäischen Vertriebsleiter bei einer Umfrage an, dass Remote Selling, also der Vertrieb ohne direkten Kundenkontakt vor Ort, aktuell oberste Priorität hat (marketingBÖRSE, Mai 2020). In der DACH-Region sehen dabei ein Drittel der befragten Vertriebsleiter aktuell ihre zweitgrößte Herausforderung (nach Remote Selling) in der Steigerung der Verkaufsproduktivität. Hier bietet Remote Selling erhebliche Möglichkeiten.

Gerade die neuen Technologien im Bereich der digitalen Zusammenarbeit, wie Virtual-Workplace, remote Arbeiten und Kollaborationsplattformen bieten umfangreiche Möglichkeiten, um die Interaktion mit Kunden deutlich zu erweitern und zu intensivieren. Der gemeinsame virtuelle Workplace mit dem Kunden wird neben virtuellen Kundenbesuchen zum etablierten Repertoire der verkäuferischen Kompetenzen.

Viele Vertriebsmannschaften möchten im 3. und 4. Quartal nochmal richtig Gas geben. Doch die Einkäufer werden wohl noch länger zumindest zeitweise im Home Office sein. Deshalb kommt es darauf an, dass man Remote Selling I das Verkaufen aus der Ferne beherrscht. Wer das kann, wird die Nase vorn haben.

Eine Studie der Krankenkasse DAK aus dem Juli 2020 belegt: für viele Arbeitnehmer*innen war der Corona-bedingte Wechsel ins Home Office insgesamt eine positive Erfahrung. Der Stresslevel der Befragten sank, während zugleich die Produktivität stieg. Eine andere Studie, die die mhplus-Krankenkasse und die SDK Süddeutsche Krankenversicherung bereits im April durchgeführt hatten, war zu ähnlichen Ergebnissen gekommen. Zwei Drittel der DAK-Studienteilnehmer freuen sich über den Zeitgewinn, seit das Pendeln zum Arbeitsplatz weggefallen ist. Zeit, die dazu beiträgt, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besser zu meistern.

77 Prozent der Beschäftigten, die erst seit der Corona-Krise regelmäßig im Home Office arbeiten, möchten diese Arbeitsform auch in Zukunft flexibel beibehalten. Dieser Wunsch trifft bei den Unternehmen ganz offensichtlich auf offene Ohren: nach einer Studie des Münchner ifo-Instituts wollen mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland Home Office dauerhaft etablieren. Ein prominentes Beispiel ist die jüngst erfolgte Ankündigung des SIEMENS Konzerns mobiles Arbeiten (Home Office) drastisch auszuweiten.

Eine unlängst veröffentlichte Studie der Universität Konstanz weist ergänzend darauf hin, dass Unternehmen für klare Home-Office-Regeln sorgen müssen, „mit einer gesunden Balance zwischen einer motivierenden Arbeitsumgebung und Arbeitsbelastung“, so Studienleiter Florian Kunze. Die gesteigerte Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben bei gleichzeitig höherer Produktivität lasse sich vermutlich nur halten „wenn die Unternehmen eine Belastung ihrer Mitarbeiter*innen durch das Arbeiten von zuhause (Home Office) aktiv regulieren“. Und genau hier ist dann Führung aus der Ferne (Remote Leadership) gefragt. Denn digitales Arbeiten braucht auch digitale Führung.

„Corona bringt einen Durchbruch für das Home Office. Die positiven Erfahrungen aus der Hochphase der Krise sollten zum Startschuss für nachhaltige Home Office-Konzepte werden.“, sagt Andreas Storm, Vorstandschef der DAK-Gesundheit.

Die Sonderanalyse zum DAK-Gesundheitsreport ist die einzige Vorher-Nachher-Messung zu Digitalisierung und Home Office. „Digitalisierung und Home Office in der Corona-Krise“ haben die Institute IGES und Forsa im Auftrag der DAK-Gesundheit durchgeführt. Befragt wurde im Dezember 2019 eine für Deutschland repräsentative Stichprobe von über 7.000 Erwerbstätigen. Davon nahmen fast 6.000 auch an der zweiten Erhebung im April 2020 teil.

Die Ergebnisse der DAK-Studie im Überblick:

• Jeder zweite bewertet die Arbeit mit Laptop, Smartphone und Videokonferenzen als positiv.
• Drei Viertel der Arbeitnehmer, die während der Corona-Krise erstmalig regelmäßig im Home Office sitzen, möchten auch nach der Corona-Krise – zumindest teilweise – von zu Hause aus arbeiten.
• Die Anzahl derjenigen, die die Digitalisierung als Entlastung wahrnehmen, steigt während der Corona-Krise um 39 Prozent.
• Das tägliche Stresserleben geht um 29 Prozent zurück.
• Die Mehrheit (59 Prozent), arbeitet dort nach eigenen Angaben produktiver oder eher produktiver als am normalen Arbeitsplatz.

Insbesondere die Einstellung der Arbeitgeber zum Home Office ändert sich unter dem Eindruck der Pandemie:

• Während vorher drei Viertel großen Wert auf Anwesenheit im Betrieb legen, schicken in der Krise fast 70 Prozent der Unternehmen die Angestellten komplett oder größtenteils ins Home Office.
• Knapp die Hälfte der Vorgesetzen waren vorher skeptisch, ob im Home Office auch genauso produktiv gearbeitet wird. Aktuell arbeiten im Home Office die Mitarbeiter*innen nach eigenen Angaben produktiver oder eher produktiver als am normalen Arbeitsplatz, das geben 59 Prozent der Befragten Mitarbeiter*innen an.

Eine aktuelle Umfrage des Münchner ifo-Instituts belegt, dass die Unternehmen in Deutschland Home Office dauerhaft stärker etablieren wollen. So sagten 54 Prozent von 7.300 befragten Betrieben, dass sie eine dauerhafte Zunahme erwarten. Laut dieser Studie könnten 56 Prozent der Beschäftigten in Deutschland zeitweise von zu Hause (Home Office) aus arbeiten. Vor der Pandemie wurde nur etwa die Hälfte dieses Potenzials genutzt.

lesen Sie die Studie im Original:

„Zwei von drei Angestellten arbeiten lieber zu Hause (Home Office) als im Büro“ Das ist das Ergebnis einer kürzlich veröffentlichten Studie der Süddeutschen Krankenversicherung (SDK). „Viele Stressfaktoren fallen weg wie zum Beispiel lärmende Kollegen oder ein anstrengender Arbeitsweg“, so die Studie der SDK. 57 Prozent der rund 1.500 Befragten geben darüber hinaus an, zu Hause besser kreativ arbeiten zu können.

Nur noch von zuhause (Home Office) aus arbeiten wollen hingegen nur die wenigsten. Das geht aus einer Forsa-Umfrage im Auftrag des Industrieverbands Büro und Arbeitswelt e.V. (IBA) hervor. Die Menschen vermissten nicht zuletzt die gute Ausstattung ihrer Arbeitsplätze im Firmenbüro. Am liebsten hätten die meisten die Möglichkeit, situativ abzuwechseln.

Dazu braucht Home Office auch eine passende Arbeits- und Führungskultur, geprägt von Vertrauen und Freiräumen. Gefragt ist ein eher kooperativer Führungsstil mit klaren Strukturen.

lesen Sie den Artikel im Original:

Seit der Zunahme von Home Office und der daraus resultierenden Notwendigkeit von Remote Leadership sind die Nutzerzahlen von Videokonferenzsystemen rasant gestiegen. Doch dabei ist aus Sicht der Datensicherheit Vorsicht geboten.
Die führenden Videokonferenzsysteme Zoom, Teams und Skype von Microsoft sowie Google Meet, GoToMeeting, Blizz und Cisco Webex weisen Mängel auf, die eine rechtskonforme Nutzung des Dienstes ausschließen. Dies ist das Ergebnis eines Kurztests der Berliner Datenschutzbeauftragten Maja Smoltczyk. Die Berliner Datenschutzbehörde überprüfte 17 Videokonferenzsysteme hinsichtlich ihrer rechtskonformen Auftragsverarbeitungsverträgen. Bei MS Teams bspw. sehen die Datenschützer „viele Unklarheiten und Widersprüche im Auftragsverarbeitungsvertrag.“ Bei Zoom beinhalten die Mängel laut des Kurztests der Landesdatenschutzbeauftragten „unzulässige Datenexporte sowie nicht zulässige Einschränkungen der Löschpflicht“. Zudem werden seitens der Datenschutzbehörde „Zweifel an der Zuverlässigkeit des Anbieters“ geäußert.
Eine positive Einschätzung seitens der Berliner Datenschützter erhielten in dem Kurztest kommerziell bereitgestellte Instanzen der Open-Source-Software Jits (der Anbieter Netways bzw. sichere-videokonferenz.de), Tixeo Cloud, Big Blue Button (des Anbieters Werk21) sowie Wire.

lesen Sie den Artikel im Original:

Die Hälfte der Beschäftigten, die in privatwirtschaftlichen Betrieben mit mehr als 50 Mitarbeitern tätig sind und digitale Informationstechnologien nutzen, arbeitete im April oder Mai 2020 zumindest zeitweise im Home Office. Das geht aus einer im Juni 2020 veröffentlichten Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hervor.

Wenig Erfahrung beim Führen virtueller Teams

Die Technik, die Home Office ermöglicht, hat erstaunlich schnell funktioniert, wenn die Internetleitungen schnell genug waren, aber die Firmen mussten zunächst lernen, verteilt arbeitende Teams zu steuern (Remote Leadership).

Die Rahmenbedingungen im Home Office müssen stimmen

In einer Studie des gewerkschaftsnahen WSI-Instituts kamen die Forscher zu dem Schluss, dass „die Qualität und die Formalisierung des Arbeitens zu Hause“ eine wichtige Rolle dabei spielen, ob Beschäftigte im Home Office produktiver sind und sich wohlfühlen oder nicht.

Favorisiert wird eine flexible Kombination von Home Office und Büroarbeitsplatz

29 Prozent der Erwerbstätigen wollen mindestens einen Tag pro Woche von zu Hause aus arbeiten (Home Office). 31 Prozent wollen flexibel entscheiden können, ob sie im Home Office oder an einem festen Arbeitsplatz im Firmengebäude arbeiten. Lediglich 8 Prozent der der Erwerbstätigen können sich vorstellen, ausschließlich im Home Office zu arbeiten. So die Ergebnisse einer Eset-Studie vom April 2020 mit rund 2.000 Befragten.

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Wie lassen sich die in der Corona-Krise gemachten Erfahrungen für die Arbeitswelt von morgen nutzen? Das Fragen die beiden Professoren Randolf Rodenstock und Nese Sevsay-Tegethoff vom Roman Herzog Institut in München, das sich mit der Zukunft der Arbeit beschäftigt.

Corona wirkt als Katalysator

Die Corona-Pandemie erweist sich als vehementer Treiber der Digitalisierung in den Unternehmen. Nun rächt sich, dass manche Firmen die Digitalisierung ihrer internen wie externen Geschäftsmodelle nicht schnell genug auf den Weg gebracht haben. Während in den vergangenen turbulenten Wochen das Motto galt „schnell was auf die Beine stellen, was funktioniert“, müssen nun die Weichen für die Zukunft gestellt werden.

Die Führung verteilter Teams wird zur Kernkompetenz

„Aus unseren Forschungen wissen wir, […] wer virtuelle Teams führt (Remote Leadership), muss Mitarbeiter*innen motivieren können und für klare Strukturen, Vernetzung und Transparenz sorgen. […] Gute Kommunikation ist entscheidend, um Commitment zu erreichen.“, schreiben die beiden Professoren. Und als weitere Erfahrung aus der aktuellen Krise formulieren sie: „Mitarbeiter*innen einzubinden und sie in ihrem Wir-Gefühl zu stärken, ist besonders dann wichtig, wenn sie als Team nicht mehr physisch zusammenkommen, sondern beispielsweise im Home Office arbeiten oder durch Kurzarbeit auseinandergerissen sind.“

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Die New York Times berichtete im Mai 2020, dass Unternehmen überlegen, ihre teuren Büroflächen in Manhattan zu reduzieren, da die Mitarbeiter*innen einen großen Teil der Arbeit genau so gut im Home Office erledigen können und so nur noch wenige Tage in der Woche an einen gemeinsam genutzten Arbeitsplatz in das Firmengebäude kommen müssen.

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Facebook-Chef Mark Zuckerberg rechnet damit, dass die Hälfte der Belegschaft künftig vom Home Offive aus arbeiten werde. Das belegt auch eine Umfrage des Immobilienriesen Cushman & Wakefield, für die im April 2020 300 Unternehmen weltweit befragt wurden. Das Ergebnis: 89 Prozent gehen davon aus, dass sich der Trend zum Home Office auch nach dem Ende der Corona-Pandemie fortsetzen wird. Nicht verwunderlich, zählen doch Immobilien zu den höchsten Kosten bei Unternehmen.

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Viele Schweizer Firmen planen die etappenweise Rückkehr ihrer Mitarbeiter ins Büro. Doch die meisten Angestellten haben sich in den zurückliegenden Wochen mit der neuen Situation arrangiert und die Vorteile des Home Office schätzen gelernt. […] Was die Diskussion um Büroarbeit contra Home Office anbelangt, so zeichnet sich für die Zukunft wohl ein Mittelweg ab …

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Digitalisierung ist kein Trend mehr, sondern Gegenwart!

Mit Industrie 4.0 stehen wir mitten in einer sich wandelnden Welt. Die Folge sind neue Wertschöpfungsketten und ein verändertes Arbeits- und Konsumverhalten. Unternehmen, die ihre Digitalisierung, sowohl nach extern wie auch intern, noch nicht im Griff haben, könnten bald ins Hintertreffen geraten.

Home Office wird bleiben!

Arbeitsmarkt-Experten gehen davon aus, dass Home Office und mobiles Arbeiten auch danach als ergänzende Arbeitsumgebung in den Firmen fest etabliert bleiben wird. Mitarbeiter*innen werden es nicht mehr einsehen, sich jeden Morgen durch den Berufsverkehr quälen zu müssen, nur um dann wieder in einem Büro zu sitzen. Rekrutierung wird überregional erfolgen, denn der Fachkräftemangel besteht fort und nicht jeder will auch sofort umziehen.

Beim digitalen Führen sind nur die Tools digital – die Führung dahinter bleibt analog!

Das Wichtigste beim Remote Führen ist, dass die Führungskraft gut führt! Dabei hat das Führungsverhalten mit bewusstem Tun und Lassen bei der Arbeit auf Distanz einen noch viel größeren Hebel als bei der Präsenzführung. Die Technik, also die dafür passenden digitalen Tools für Kommunikation, Kollaboration und Koordination, helfen lediglich, Entfernungen und Zeitzonen zu überbrücken.

Da die digitale Welt der Industrie 4.0 so stark von dem Prinzip der Individualisierung geprägt ist, haben die alten Führungsmodelle ihre Wirkung weitgehend verloren. Das Prinzip von command and order läuft bei verteilt arbeitenden Teams zu oft ins Leere. Die Führungskraft als Kommandierender hat ausgedient. Es geht nun vielmehr darum, auf Augenhöhe zu koordinieren, zu moderieren, zu motivieren und dialogisch zu kommunizieren ohne die Hierarchie zu verlieren – und das aus der Ferne.

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In Zukunft werden wir von der Zeit „vor Corona“ und „nach Corona“ reden – so heftig ist die Transformation, deren Zeuge wir gerade werden. […] Führungskräfte […] müssen sich Gedanken machen, was die […] Erschütterung einer Pandemie, […], für ihre Branche, ihr Unternehmen und ihre persönliche Karriere bedeutet.

Was genau sich wo und wie ändert, wird sich weisen. Aber ein paar dramatische Bewegungen sind bereits spürbar:

1. Das Homeoffice geht nie wieder weg,
2. Weibliche Manager profitieren,
3. Facilitymanagement muss neu überdacht werden,
4. Geschäftsreisen werden weniger,
5. Firmenwagen werden abgeschafft,
6. Die Digitalisierung legt weiter an Tempo zu,

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Gleichzeitig bedanken wir uns für das Vertrauen und die Fortsetzung der Zusammenarbeit in der kommenden Saison 2019/ 2020. Dr. Michael Ullmann wird die Jungadler Mannheim auch in der nächsten Saison wieder als Team-Performance-Coach und Mental-Trainer begleiten.

Ob Sport oder Wirtschaft – kein Erfolg ohne vorangegangene Motivation. Aber: Wie macht man Motivation, wie überwindet man den inneren Schweinehund, wie motiviert man sich und andere? Der Führungs- und Motivationsexperte, TOP-100 Trainer und Autor Michael Ullmann schaffte Transparenz. Ullmann ist unter andrem Mentalcoach im professionellen Eishockey und fesselte das Publikum mit vielen Beispielen aus dem Spitzenssport. (Quelle SÜDKURIER 24.03.2019)

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Der Mentalcoach der Jungadler, Dr. Michael Ullmann, setzt hier auf eine ungewöhnliche Methode, mit der Charisma, mentale Stärke, Souveränität, Präsenz auf dem Eis, Umgang mit Druck und Stress, Selbstwahrnehmung und Selbstbewusstsein der Spieler in besonderem Maße verbessert werden können: die Arbeit  mit Pferden. „Im Gegensatz zu Hunden verstehen Pferde keine verbale Kommunikation. Sie reagieren stattdessen auf Körpersprache. Um sie zu dirigieren, muss man zu 100 Prozent fokussiert, dominant und authentisch sein. Man muss genau wissen, was man will und man muss dies durch eine klare und souveräne Körpersprache zu Ausdruck bringen“, sagt Ullmann.

Olympia-Silber-Held Frank Mauer mit dabei

Nachdem die Jungadler im vorigen Jahr bereits gute Erfahrungen mit der Methode gemacht hatten, ging es auch diesen Juli wieder auf die Reitanlage, wo die Spieler der Jungadler auf den Olympia-Silber-Helden und vierfachen deutschen Eishockeymeister Frank Mauer trafen, selbst ein ehemaliger Jungadler. Er kennt Ullmann bereits aus gemeinsamen Tagen bei der Deutschen Eishockey Nationalmannschaft: „Ich arbeite schon lange mit Doc Ullmann zusammen. Als er mich eingeladen hat, hier mitzumachen, habe ich natürlich gerne zugesagt. Mentaltraining hat mir in verschiedenen Phasen meiner Karriere sehr geholfen – auch heute noch!“. „Was ich für die kommende Saison von hier für mich mitnehme, ist, noch mehr Dominanz zu zeigen in meiner Körpersprache und damit noch präsenter auf dem Eis zu sein“, sagt Mauer.

Das Konzept überzeugt

„Wir haben bereits im vergangenen Jahr gesehen, wie positiv die Erlebnisse aus diesem Training mit Pferden auf die Spieler gewirkt haben. Das war eine ganz andere Körpersprache auf dem Eis, und Ende der Saison sind wir dann auch wieder Deutscher Meister geworden. Diesen positiven Effekt wollen wir wieder erzielen“, fasst U-20 Jungadler Headcoach und U-18 Bundestrainer Frank Fischöder den Tag zusammen.

Gleichzeitig bedanken wir uns für das Vertrauen und die Fortsetzung der Zusammenarbeit in der kommenden Saison 2018/ 2019. Dr. Michael Ullmann wird die Jungadler Mannheim auch in der nächsten Saison wieder als Team-Performance-Coach und Mental-Trainer begleiten.

Psychologen schätzen, dass wir rund die Hälfte unserer Wachzeit in einem Zustand des Tagträumens verbringen, in dem die Gedanken umherschweifen. Sind wir mit etwas beschäftigt, was nicht unsere volle Konzentration erfordert, so können wir uns leicht jenen Gedanken und Gefühlen zuwenden, die uns spontan durch den Kopf gehen.

Tagträumen wird heutzutage allgemein jedoch für Zeitverschwendung gehalten. Neuen Studien zufolge jedoch bereiten gerade diese mentalen Auszeiten kreativen Ideen den Boden und festigen Erinnerungen, unterstützten also beim Lernen.

Das Erfolgsrezept besteht darin, zwischen konzentriertem Arbeiten und inneren Phantasiereisen flexibel hin und her zu wechseln. AUf diese Weise läßt sich nicht nur die leistungsfähigkeit verbessern, sondern auch die persönliche Resilienz stärken.

Wer viel leistet, muss auch viel regenerieren. Dabei kommt es wie immer darauf an, nicht nur die Dinge richtig zu tun, sondern vor allem die richtigen Dinge zu tun. Idealerweise erfolgt die Regeneration daher durch eine systematische Kombination von körperlicher und mentaler Regeneration und umfasst die Organisation-Fitness (Umgang mit externalen Stressoren), die Body-Fitness (körperliche Regeneration), die Mind-Fitness (mentale Regeneration) sowie die Meaning-Fitness (Vermeidung von Stresserleben durch fehlende Sinnhaftigkeit).

zum Artikel von Dr. Michael Ullmann in der Sportärztezeitung

Im Tagesablauf immer wieder kurze Pausen zu nehmen hilft, die persönliche Resilienz zu stärken und die Leistungsfähigkeit länger aufrecht zu erhalten. In den Pausen zu trinken und einen Snack (bestehend z.B. aus Dinkel-Vollkornbrot, Käse, Gurke) zu sich zu nehmen, unterstützt den leistungsförderlichen Effekt zusätzlich.

Im täglichen Terminplaner sollten daher nicht nur Meetings und Besprechungen eingetragen werden, sondern auch Pausenzeiten zwischen den Terminen aktiv geplant werden.

Von besonderer Bedeutung ist dabei die Mittagspause, die nicht nur in den Führungsetagen allzu oft einer vermeintlichen Arbeitseffizienz geopfert wird. Nur wer seine Batterien auch wieder voll auflädt, kann dauerhaft seine Leistung erbringen und verfügt über mehr persönliche Resilienz.

Frank Fischöder, Head Coach des 14-fachen Deutschen Junioren Meisters Jungadler Mannheim, und Dr. Michael Ullmann, Mental Coach der Junagadler Mannheim, im Interview über ihre Erfahrung mit mentaler Diagnostik im Leistungssport.

zum Interview

Im Rahmen der Vorbereitung auf die Saison 2017/ 2018 bereiten sich die Jungadler im Sommertraining durch Kraft- und Ausdauertraining nicht nur körperlich vor. Sie trainieren unter Anleitung des renommierten Mental- und Teamperformance Coaches Dr. Michael Ullmann auch ihre mentale Stärke.

Am ersten Juli-Wochenende standen im Rahmen eines Wochenend-Vorbereitungscamps sowohl Theorieeinheiten zur mentalen Stärke, als auch konkretes Erleben auf dem Plan. Präsenz auf dem Eis, mentale Stärke, Umgang mit Druck und Stress, Fokussierung, Selbstbewusstsein, Selbstwahrnehmung und persönliche Resilienz wurden mit dem Trainingspartner Pferd gestärkt. Pferde können diese Vorgänge äußerst neutral und objektiv beurteilen, denn Pferde sind Muskelleser und achten auf die körperliche Grundspannung. Sie erkennen am Menschen, ob dieser grundsätzlich ängstlich oder wirklich eine Führungspersönlichkeit ist. Angeleitet wurde das Team dabei von den beiden Reitlehrern und erfahrenen Pferde-Coaches Thomas Otto und Claudia Jährig

Erkenntnis aus der Arbeit mit den Pferden ist, dass die Spieler auf jeder Position die mentale und körperliche Präsenz zeigen können, um noch erfolgreicher zu spielen.

Der Nationalspieler und Deutsche Meister mit den Adler Mannheim, Dominik Bittner, der als Gast an dem Training teilnahm, fasst seine Erfahrungen so zusammen: „ Ich denke es ist ein Erlebnis, das einen in der Wettkampfsituation erfolgreicher macht und Spaß hat es auf jeden Fall auch gemacht!“

Das YouTube Video zum Beitrag unter diesem link

Gleichzeitig bedanken wir uns für das Vertrauen und die Fortsetzung der Zusammenarbeit in der kommenden Saison 2017/ 2018. Dr. Michael Ullmann wird die Jungadler Mannheim auch in der nächsten Saison wieder als Team-Performance-Coach und Mental-Trainer begleiten.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat Mitte Oktober den Arbeitszeitreport Deutschland 2016 vorgestellt. Danach werden die Arbeitszeiten flexibler – zu Lasten der Beschäftigten. 43 Prozent arbeiten laut Arbeitszeitreport 2016 mindestens einmal im Monat am Wochenende, 12 Prozent werden nach Feierabend kontaktiert. Überstunden sind in Deutschland an der Tagesordnung. Und das hat Auswirkungen. Um eine Organisation in diesem Umfeld widerstandsfähiger gegen Stress zu machen (Gesundes Organisationsdesign) bestehen umfangreiche Handlungsmöglichkeiten bei den Unternehmen und auch bei den Beschäftigten selbst.

Kombination von körperlicher und mentaler Regeneration

Wer viel leistet, muss auch viel regenerieren. Idealerweise erfolgt dies durch eine systematische Kombination von körperlicher und mentaler Regeneration und umfasst die Organisation-Fitness (Umgang mit externalen Stressoren), die Body-Fitness (körperliche Regeneration), die Mind-Fitness (mentale Regeneration) sowie die Meaning-Fitness (Vermeidung von Stresserleben durch fehlende Sinnhaftigkeit). Sowohl die körperliche als auch die mentale Regeneration sollte z. B. in Vorbereitungs und/ oder Wettkampfphasen gemonitort werden. Ergänzend sollten Athleten die Möglichkeit nutzen, in regelmäßigen Gesprächen ihre externalen Stressoren, ihre MIND-Fitness sowie ihre MEANING- Fitness regelmäßig zu reflektieren, um so eine optimale  Regeneration zu erreichen. Der vollständige Artikel von Dr. Michael Ullmann ist erschienen in: sporärztezeitung 01/2017, S. 92 ff.

In Bezug auf die physische Leistungsfähigkeit haben sich professionelle Athleten den Grenzen des menschlichen Körpers angenähert. Der Erfolg liegt nun oft im Kopf des Athleten. SportMind ist der Schlüssel zu den unbewussten Leistungspotenzialen eines Athleten. Das wissenschaftlich basierte Diagnoseverfahren zeigt unmittelbar die Herausforderungen und Potenziale eines Sportlers oder eines Teams auf.

Aktuell wird das Diagnoseverfahren u.a. von folgenden Vereinen eingesetzt: AC Milan, FC Bayern, FC Barcelona, Tschechische Handball Nationalmannschaft. Dr. Michael Ullmann nutzt das Diagnoseverfahren aktuell beim dreizehnfachen Deutschen Meister Jung-Adler Mannheim sowie in seinen Sportcoachings – Individuelle Erfolgs- und Leistungscoachings.

Der Einsatz im Bereich Wirtschaft und Industrie für die Bereiche Führungskräfte und Vertrieb steht für 2017 an.

„Der anerkannte Fachmann und renommierte Mentalcoach aus Mannheim begleitet die Schwenninger Eishockey-Profis seit dieser Saison!“,
Schwarzwälder Bote, 17.11.2016

Foto: Head Coach Pat Cortina mit Dr. Michael Ullmann

Neues Video auf YouTube

Was macht einen erfolgreichen B2B-Verkäufer heute aus? Wie kann man mentale Fitness im Vertrieb für mehr Erfolg für sich nutzen?

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„Um belastende Themen zu bewältigen und sich auch mal über den eigenen Trainer auskotzen zu können, halte ich viel von Mentaltraining. Mit Dr. Michael Ullmann haben wir da einen sehr guten Mann,“ sagt Jungadler Head-Coach Frank Fischöder.

Eine effiziente Trainer-Spieler Kommunikation zählt zu den zentralen Erfolgsparametern für erfolgreiche Teams nicht nur im Eishockey.

04/2016: Die Junioren Eishockey-Nationalmannschaft wurde in Minsk WM Zweiter. Wieder war auch die mentale Fitness ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Der Deutsche Eishockey Bund verlängert vorzeitig die Zusammenarbeit mit Dr. Michael Ullmann für weitere drei Jahre.

„Mit Doc Ullmann arbeite ich seit längerem zusammen und bin immer wieder begeistert von den positiven Auswirkungen die die Coachings haben!“

Woran erkenne ich, dass der Stress zu groß wird? Was kann ich gegen Stress tun? Wie kann ich Stress vorbeugen?

Die Auswertung der Kundenfeedbacks ergab eine Bewertung mit sehr gut.

Ausschnitte aus dem Interview von der Junioren Weltmeisterschaft 2015 in Canada von der Home-Page der Deutschen Eishockey Liga (DEL) stehen unter nachfogendem link.

Zukünftig werden bei Weltmeisterschaften und ihren Vorbereitungs-maßnahmen die U 18, die U 20 sowie die Herren A-Nationalmannschaft mental von Dr. Michael Ullmann betreuen.